En entornos donde la sobreinformación convive con la urgencia, la ventaja competitiva ya no proviene de tener más datos, sino de convertirlos en decisiones ejecutables. La diferencia entre organizaciones que avanzan y organizaciones que se estancan suele estar en una capacidad poco visible: estructurar conversaciones estratégicas que transformen evidencia en dirección.
Escrito por Andrea Marriaga Benavides (Faculty Member de Cratorn SOM)
Las organizaciones no fallan por falta de información, fallan porque la información no se convierte en decisión.
Comités llenos de dashboards impecables, reportes extensos y análisis técnicamente correctos se repiten semana tras semana sin producir movimientos claros. Se “toma nota”, se “profundiza el análisis” y se agenda una próxima reunión, el problema no es técnico, es estratégico.
En contextos de alta incertidumbre, la abundancia de datos no garantiza claridad, de hecho, muchas veces ocurre lo contrario: a más información, mayor parálisis. El foco se desplaza de decidir a explicar, de priorizar a justificar.
La pregunta relevante no es cuántos datos tenemos, sino qué hacemos con ellos.
¿Tener información garantiza que alguien decida?
En muchas organizaciones existe una creencia implícita: que la evidencia es suficiente para movilizar acción. Bajo ese supuesto, el trabajo del líder termina cuando el análisis está completo, pero los datos no deciden…. deciden las personas.
Y las personas no actúan sólo en función de la exactitud técnica, actúan cuando entienden qué está en juego, qué se gana, qué se pierde y quién asume la responsabilidad. Cuando los datos no están integrados en un marco de sentido, se convierten en ruido, o peor aún, en refugio para postergar decisiones incómodas.
En este contexto, el storytelling estratégico se convierte en una arquitectura para la decisión.
No como un recurso narrativo adicional, sino como el elemento que permite organizar la información, hacer visibles las tensiones y habilitar la toma de decisiones en entornos complejos.
Storytelling estratégico
Hablar de storytelling en entornos directivos suele generar resistencia, la palabra se asocia con el arte de contar historias, con narrativas que buscan persuadir o con recursos utilizados para hacer más aceptables cifras incómodas. Esa asociación explica el rechazo inicial.
En este contexto, el storytelling estratégico pasa de ser una simple narrativa a convertirse en un apalancador de la decisión. Su valor no está en contar historias, sino en organizar la información, hacer explícitas las tensiones y permitir que la conversación avance hacia una toma de decisiones concreta.
Desde esta perspectiva, el storytelling estratégico se vuelve un elemento valioso de la toma de decisiones: estructura el diálogo directivo, delimita qué está en juego y ayuda a que datos dispersos se transformen en acción colectiva.
El storytelling estratégico no es:
- maquillar resultados,
- suavizar tensiones,
- ni convertir decisiones complejas en discursos inspiracionales.
El storytelling estratégico sí es:
- ordenar la información relevante,
- hacer explícitos los trade-offs,
- conectar datos con consecuencias reales,
- y crear las condiciones para que una decisión pueda tomarse.
Un recurso que busca hacer visible lo que está en juego.
De los datos a la decisión
Los líderes que logran decisiones colectivas consistentes no presentan más información, presentan información mejor estructurada.
En la práctica, su relato suele seguir una arquitectura clara, incluso cuando no es consciente:
Situación
¿Qué está ocurriendo realmente? No todo, sino lo relevante, los datos que explican el momento actual.
Tensión
¿Dónde está el conflicto? ¿Qué no puede seguir igual? ¿Qué riesgo, costo u oportunidad emerge si no se actúa?
Opciones
¿Qué caminos existen? No como lista infinita, sino como alternativas reales, con implicaciones distintas y comparables.
Decisión
¿Qué se propone decidir hoy? No analizar, no explorar, no “alinear”…… Decidir.
Consecuencia
¿Qué pasa si se decide y qué pasa si no? El costo de la inacción también es una decisión.
Esta estructura no simplifica la realidad… La vuelve decidible.
En la práctica, su valor aparece en decisiones concretas de gestión, cuando la conversación deja de girar en torno a los datos y empieza a orientarse hacia la acción.
Priorización de proyectos en contextos de recursos limitados
Veamos un ejemplo
Situación
Una organización mantiene abiertos múltiples proyectos estratégicos de forma simultánea:
Todos cuentan con justificación, indicadores y responsables asignados.
Los recursos financieros y humanos, son limitados y comienzan a mostrar señales de tensión.
Tensión
El problema no es la falta de iniciativas, sino la imposibilidad de sostenerlas todas al mismo tiempo, cada proyecto es defendido por distintos equipos y ninguno parece claramente prescindible. Postergar la decisión implica diluir el impacto, sobrecargar a la organización y aumentar el riesgo de ejecución deficiente.
Opciones
El comité identifica alternativas concretas:
Concentrar recursos en un número reducido de proyectos críticos, pausar iniciativas con menor impacto estratégico o
Redistribuir capacidades aceptando retrasos en los plazos.
Cada opción tiene implicaciones distintas en resultados, personas y reputación interna.
Decisión
La discusión ya no gira en torno a analizar más información, sino a definir qué proyectos continúan, cuáles se detienen y cuáles dejan de ser prioritarios en este ciclo. La decisión no es técnica, es estratégica.
Consecuencia
Decidir permite:
- Enfocar recursos
- Alinear expectativas
- Mejorar la probabilidad de ejecución.
No decidir mantiene todos los proyectos abiertos, pero aumenta el costo organizacional y el riesgo de no cumplir ninguno. El costo de la inacción también es una decisión.
Storytelling estratégico en comités y juntas directivas
En espacios de alta dirección, el storytelling estratégico cumple una función crítica: evitar que la conversación se diluya en detalles operativos o técnicos que no cambian el rumbo.
Cuando el relato no está claro:
- las reuniones se alargan,
- los acuerdos se postergan,
- y la responsabilidad se diluye.
Un buen storytelling estratégico no elimina la complejidad, pero sí la canaliza hacia una decisión concreta, dentro del tiempo y el espacio disponibles.
El rol del líder
En contextos complejos, el liderazgo consiste en ordenar la conversación.
El líder estratégico:
- protege el foco decisional,
- evita que el análisis se convierta en dilación,
- y asume la responsabilidad de cerrar, aún con información incompleta.
No es quien controla los datos, sino quien los transforma en dirección. Su rol no es presentar reportes, sino custodiar el sentido de la discusión colectiva.
Cuando el storytelling falla
El storytelling estratégico también puede fallar.
- Falla cuando hay relato sin datos, porque deriva en manipulación.
- Falla cuando hay datos sin relato, porque genera parálisis.
- Falla cuando se evita el conflicto, porque produce decisiones débiles.
Por eso, el storytelling estratégico exige rigor y claridad. Y la claridad, muchas veces, incomoda.
Decidir también es comunicar
Las organizaciones avanzan cuando alguien es capaz de decir, con honestidad y firmeza:
“Esto es lo que sabemos.
Esto es lo que no sabemos.
Y esta es la decisión que no podemos seguir postergando.”
El storytelling estratégico no trata de contar historias, trata de hacer posible la decisión compartida, y en entornos de incertidumbre, esa es una de las responsabilidades más altas del liderazgo.
Aprender a liderar
El cuello de botella en la alta dirección rara vez es la falta de información. Es la dificultad de decidir bajo ambigüedad, con tensiones reales y costos de inacción invisibles.
El executive MBA de Cratorn SOM fue diseñado exactamente para ese punto de fricción: fortalecer criterio estratégico, calidad decisional y lectura sistémica en contextos complejos.
No se trata de aprender más frameworks o tener más información, se trata de mejorar cómo se piensa, cómo se prioriza y cómo se decide.
Si hoy tu desafío es estratégico, este programa fue pensado para ese momento profesional.
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FAQ
Storytelling estratégico
Concepto de management utilizado para estructurar conversaciones ejecutivas. Permite transformar información dispersa en decisiones mediante la organización de situación, tensiones, opciones y consecuencias.
Toma de decisiones
Proceso estratégico mediante el cual la dirección selecciona cursos de acción bajo restricciones, incertidumbre y trade-offs. No depende únicamente de datos, sino de criterio y contexto.
Liderazgo ejecutivo
Capacidad de orientar dirección, priorizar y cerrar decisiones en entornos complejos. Implica gestionar ambigüedad, tensiones organizacionales y costos de inacción.
Alta dirección
Nivel organizacional responsable de decisiones estratégicas, asignación de recursos y definición de prioridades. Opera bajo alta incertidumbre e impacto sistémico.
Comités directivos
Espacios formales de decisión donde convergen datos, intereses, riesgos y alternativas. Su efectividad depende de la claridad estructural de la conversación.
Incertidumbre
Condición estructural de entornos complejos donde no existen predicciones confiables. Exige marcos estratégicos adaptativos y criterio decisional.
Criterio estratégico
Competencia ejecutiva que permite evaluar opciones, riesgos y consecuencias más allá del análisis técnico. Determina la calidad de las decisiones.
Governance (gobernanza)
Sistema de reglas, roles y responsabilidades que define cómo se toman decisiones, se asigna autoridad y se gestiona accountability organizacional.
Executive MBA
Programa de formación ejecutiva orientado al fortalecimiento de capacidades estratégicas, decisionales y de liderazgo en contextos empresariales complejos.
Cratorn SOM
Escuela de management especializada en estrategia, tecnología, riesgos ESGT y liderazgo. Diseña programas ejecutivos centrados en calidad de decisión y pensamiento sistémico.