¿Cómo priorizar con poco presupuesto? Esa es la pregunta que enfrentan organizaciones de todos los tamaños cuando los recursos no alcanzan para cubrir todas las necesidades. En este artículo, te muestro cómo usar el presupuesto como herramienta de decisión.

Escrito por Andrea Marriaga Benavides (Faculty Member de Cratorn SOM)

El presupuesto como mapa de decisiones

En toda organización, sin importar su tamaño o nivel de sofisticación, hay algo que se repite: los recursos siempre son limitados, pero las necesidades no. Hay más ideas que presupuesto, más proyectos que tiempo, más urgencias que capacidad instalada.

En ese escenario, el presupuesto deja de ser solo un documento financiero y se convierte en una herramienta de enfoque. Presupuestar es decidir con intención, no se trata solo de cuánto tengo, sino de en qué elijo ponerlo. 

En este artículo, te comparto un enfoque práctico para usar el presupuesto como tu mapa de decisiones cuando no alcanza para todo.

El presupuesto no resuelve todo,
pero ayuda a ordenar

Una de las trampas más comunes al presupuestar es creer que el documento nos va a “dar respuestas”, pero el presupuesto no es un oráculo: es una herramienta para ordenar ideas, visualizar límites y darle forma a las prioridades.

Cuando todo parece urgente o importante, el presupuesto nos obliga a aterrizar:

• ¿Qué puedo hacer con lo que tengo?
• ¿Qué debo priorizar?
• ¿Qué puedo dejar para después?

Presupuestar no evita las decisiones difíciles, las pone sobre la mesa.

Como sostiene la Secretaría General Iberoamericana – SEGIB en su análisis sobre transformación del gasto público, “el incrementalismo acentúa fallas de Estado, ya que perpetúa patrones históricos en la asignación de recursos”, en lugar de alinearlos con prioridades y resultados claros.

¿Cómo priorizar con poco presupuesto cuando todo parece urgente?

Cuando los recursos no alcanzan (y eso es casi siempre), estas tres preguntas pueden ayudarte a decidir con más claridad:

¿Esto está alineado con los objetivos estratégicos?

Si no responde a un objetivo prioritario, probablemente no debería estar en el presupuesto de este ciclo.

¿Qué puedo pausar, simplificar o eliminar sin afectar el rumbo principal?

A veces no se trata de cortar completamente, sino de reducir el alcance o moverlo al próximo trimestre.

¿Qué pasaría si no lo hago? (Costo de oportunidad)

En términos económicos, esto es el análisis del costo de oportunidad: aquello a lo que se renuncia al elegir una opción sobre otra, ¿incorporarlo en el presupuesto fortalece la calidad de las decisiones, contrataciones, campañas o desarrollos clave? 

Ejemplo:

El área de marketing tiene $100.000 para invertir y tres proyectos:

• Lanzar un nuevo canal digital
• Capacitar al equipo en herramientas de analítica
• Reforzar la marca en ferias comerciales

Con ese presupuesto, solo puede hacer uno bien o dos a medias, aplicando las tres preguntas, la empresa elige capacitar al equipo (por alinearse con la estrategia digital del año) y dejar la feria para más adelante.

[Nota: Esta tabla te puede servir como guía para saber cómo usar criterios cualitativos para ordenar opciones cuando no todo cabe en el presupuesto.]

Y aquí aparece una pregunta clave: ¿qué pasa si no lo hago?

Decidir implica elegir, pero también renunciar, y todo lo que queda fuera del presupuesto tiene un costo, aunque no siempre sea evidente. Por eso, antes de asignar recursos, vale la pena resolver las tres preguntas iniciales.

1.  ¿Esto está alineado con los objetivos estratégicos?
2. ¿Qué puedo pausar, simplificar o eliminar sin afectar el rumbo principal?
3. ¿Qué pasaría si no lo hago? (Costo de oportunidad)

En este caso, la capacitación se prioriza porque está alineada con la estrategia digital del año (pregunta 1), no puede posponerse sin que el equipo siga operando con limitaciones (pregunta 2), y dejarla fuera tendría un alto costo de oportunidad: pérdida de eficiencia y competitividad (pregunta 3).

El canal digital también es importante, pero su urgencia es media y puede esperar sin comprometer la estrategia general, por eso se decide posponerlo para el próximo trimestre.

La feria comercial, aunque aporta visibilidad, no responde a un objetivo estratégico prioritario, puede rediseñarse o dejarse para otro momento, y su costo de oportunidad es bajo comparado con las otras opciones, por lo tanto, es la de menor impacto en este momento.

Haciendo esto conviertes el presupuesto en algo más que números: en una herramienta para decidir con criterio, foco y visión.

Presupuestar también es saber decir “no”

A veces lo más difícil de priorizar no es lo técnico, sino lo político y emocional, decir “esto no va ahora” puede generar tensión, resistencia o sensación de pérdida.

Pero presupuestar no es descartar por capricho, es enfocar con criterio, y cuando el presupuesto está bien armado con fundamentos claros y datos que respalden las decisiones, no hay que defenderlo tanto: se sostiene solo.

Usa el presupuesto como un lenguaje compartido entre áreas, en vez de justificar cada línea, muestra cómo las decisiones están conectadas con los objetivos estratégicos, eso genera confianza y comprensión.

 Caso: Presupuesto para 3 líneas de servicios

Lucía dirige una consultora pequeña con tres líneas de servicio, para el próximo trimestre, tiene recursos limitados y debe decidir cómo distribuirlos, tiene tres opciones:

• Mantener las tres líneas activas, con baja inversión por cada una.
• Elegir una línea prioritaria, invertir a fondo ahí y pausar las otras.
• Reducir todas las líneas a su mínima expresión y esperar nuevos ingresos.

¿Ayudas a Lucía a tomar la decisión que consideres adecuada? Elige una de las tres opciones, haz clic sobre ella y descubre los pro, los contra y los puntos ciegos de haberla tomado.